El relevo directivo debe preservar lo que el mercado valora y renovar lo que la empresa necesitará para seguir compitiendo.
Una empresa familiar puede anunciar quién ocupará la dirección general y todavía no haber resuelto cómo dará continuidad al negocio.
El cargo se transfiere en una fecha. La confianza de los clientes, el conocimiento acumulado, las capacidades de la organización y la habilidad para responder a un mercado cambiante no se transfieren automáticamente.
Por eso, la sucesión suele plantearse como una pregunta de personas: ¿quién debe ocupar el puesto? Es una pregunta necesaria, pero incompleta. Antes de responderla, conviene preguntar: ¿qué empresa recibirá quien asuma el liderazgo y qué tendrá que hacer para mantenerla competitiva?
La continuidad no consiste en repetir el pasado
La empresa debe reconocer qué elementos de su trayectoria merecen preservarse: la confianza ganada en el mercado, el conocimiento de sus clientes, sus relaciones, su reputación y las capacidades que explican por qué alguien la elige.
También debe identificar qué prácticas, productos o supuestos estratégicos necesitan revisarse. Conservar la identidad familiar no exige mantener sin cambios la manera de competir. Una sucesión puede ser el momento para renovar capacidades, reconsiderar inversiones o ajustar la propuesta de valor.
Una revisión académica de la investigación sobre renovación estratégica en empresas familiares encontró que el tema requiere más estudio, especialmente sobre sus resultados. Esto aconseja evitar fórmulas universales: preservar y renovar exige analizar la situación concreta de cada empresa y su mercado. revistas.uma.es
Lo que la evidencia puede —y no puede— decirnos
Un análisis de McKinsey sobre 200 empresas familiares cotizadas que atravesaron una transición de CEO encontró que, en promedio, el rendimiento total para los accionistas cayó 5.7 puntos porcentuales en los cinco años posteriores al cambio. Poco más de un tercio de las empresas de la muestra logró mejorar sus resultados después de la transición. El estudio también incluyó una encuesta a 170 empresas familiares, en su mayoría privadas. McKinsey
Estos resultados no predicen lo que ocurrirá en una empresa particular ni deben trasladarse sin matices a todas las empresas familiares de México. Sí muestran el costo potencial de tratar la sucesión como un nombramiento aislado. La preparación del sucesor, la transición de responsabilidades, el equipo directivo y la claridad de las funciones importan. McKinsey
La contribución del consejo
El consejo puede ayudar a que la conversación conecte a la persona sucesora con la estrategia y con las decisiones que sostendrán la competitividad. Para hacerlo, conviene separar con claridad los papeles de la familia, la propiedad, el consejo y la dirección ejecutiva.
El IFC recomienda establecer estructuras claras de gobierno conforme se incorporan nuevas generaciones, y aborda tanto el papel del consejo como la sucesión de la dirección general. La forma concreta de ejercer esas funciones dependerá de si se trata de un consejo consultivo o de un órgano formal, así como de las facultades que le correspondan. ifc.org
En una deliberación sobre sucesión, el consejo puede plantear preguntas como estas:
- ¿Qué grupos de clientes deben seguir eligiendo a la empresa y por qué?
- ¿Qué capacidades y relaciones explican hoy esa preferencia?
- ¿Qué parte de la estrategia actual debemos preservar y qué supuestos necesitamos volver a probar?
- ¿Qué decisiones estratégicas deberá poder tomar la persona sucesora y con qué autoridad?
- ¿Cómo se transferirán el conocimiento y las responsabilidades, y qué papel tendrá el fundador después del relevo?
Las respuestas permiten evaluar si la sucesión prepara a la organización para la siguiente etapa o solo cubre una vacante. También ayudan a que el fundador y la persona sucesora conversen sobre la empresa que deberán construir, además de la que el fundador creó.
La pregunta de fondo para el consejo no es solo quién sigue. Es qué capacidad competitiva debe desarrollar la empresa para que el cambio de liderazgo fortalezca su continuidad.
Octubre 2026.
Fuentes
- Hernández-Linares, R., & Arias-Abelaira, T. (2022). Adapt or Perish! A Systematic Review of the Literature on Strategic Renewal and the Family Firm. European Journal of Family Business, 12(2), 137–155.
- International Finance Corporation. IFC Family Business Governance Handbook.
- McKinsey & Company. (2026, 3 de febrero). Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses.